Menschen und KI-Agenten in einem Team führen: Was sich für Führungskräfte ändert

Wenn du ein Team aus Menschen und KI-Agenten führst, verteilst du weniger einzelne Aufgaben. Dafür legst du mehr fest: welches Ziel ein Agent verfolgt, wofür er zuständig ist, was er ohne Rückfrage tun darf und wann er einen Menschen holen muss. Von dieser Verschiebung hängt ab, ob Agenten deinem Team Kapazität bringen. Behandelst du einen Agenten wie ein Werkzeug, das du für jeden Schritt neu anstößt und dessen Ergebnis du jedes Mal prüfst, bleibt deine Aufmerksamkeit der Engpass. Dann bekommst du etwas schnellere Einzelergebnisse und sonst wenig. Gibst du ihm wie einem Teammitglied eine klare Zuständigkeit, arbeitet er weiter, während du dich um etwas anderes kümmerst. Dafür musst du neu beschreiben, wofür die Menschen in deinem Team verantwortlich sind, und das ist der schwierigere Teil der Arbeit.

Warum Agenten als Werkzeug kaum Kapazität bringen

Ein Werkzeug tut, was du ihm sagst, und hört dann auf. So nutzen die meisten Unternehmen KI heute. Jemand öffnet einen Chat, beschreibt eine Aufgabe, kopiert das Ergebnis heraus und arbeitet damit weiter. Das spart bei der einzelnen Aufgabe Zeit, aber die Arbeit bleibt an die Person gebunden, die den Chat führt. Sie muss daran denken, die Aufgabe anzustoßen, sie muss den Kontext jedes Mal neu liefern, und sie muss das Ergebnis dorthin tragen, wo es gebraucht wird. Das Team schafft deshalb nur so viel mehr, wie diese Person neben ihrer eigentlichen Arbeit zusätzlich anstoßen kann.

Gartner prognostiziert, dass über 40 Prozent der Projekte mit KI-Agenten bis Ende 2027 eingestellt werden, weil die Kosten steigen, der Nutzen unklar bleibt oder die Risikokontrollen nicht reichen. Die Analystin Anushree Verma rät dort, auf die Produktivität des ganzen Unternehmens zu achten statt auf die Unterstützung bei einzelnen Aufgaben. Das passt zum Mechanismus oben. Ein Agent, der nur auf Zuruf arbeitet, kostet mehr Einrichtung als ein Chat und bringt kaum mehr.

Ein Agent mit Zuständigkeit kümmert sich dagegen um einen Vorgang, bis er abgeschlossen ist. Er bemerkt selbst, dass ein Angebot seit zehn Tagen unbeantwortet ist, schreibt dem Kunden eine Erinnerung und meldet sich erst, wenn der Kunde eine Frage stellt, die er nicht beantworten darf. Der Mensch hat in diesem Fall nichts angestoßen. Er hat vorher festgelegt, was der Agent darf.

Was zu einer Zuständigkeit gehört

Wenn du einen neuen Mitarbeiter einarbeitest, sagst du ihm nicht jeden Morgen, welche E-Mails er beantworten soll. Du erklärst ihm, wofür er da ist, woran du gute Arbeit erkennst, was er allein entscheiden darf und wen er fragt, wenn er nicht weiterkommt. Ein Agent braucht dieselben Angaben. Du musst sie aber aufschreiben, weil ein Agent nichts aus Flurgesprächen oder dem Tonfall in der Teambesprechung mitnimmt.

Eine brauchbare Zuständigkeit passt auf eine Seite und beantwortet fünf Fragen:

• Ziel. Welches Ergebnis soll am Ende stehen? „Jedes Angebot über 5.000 Euro bekommt innerhalb von zwei Wochen eine Antwort oder eine dokumentierte Absage“ kann ein Agent verfolgen. Mit „den Vertrieb unterstützen“ kann er nichts anfangen.
• Gegenstand. Für welche Vorgänge, Kunden und Daten ist er zuständig, und welche gehören ausdrücklich nicht dazu?
• Rechte. Was darf er ohne Rückfrage tun, welche Systeme darf er lesen und in welche schreiben?
• Grenzen. Welche Aktionen brauchen eine Freigabe, und welche sind ganz ausgeschlossen?
• Eskalation. Wann holt er einen Menschen, und welchen?

Am meisten Streit gibt es meistens beim Gegenstand, weil sich dort die Zuständigkeiten von Mensch und Agent überschneiden. Angenommen, der Agent ist für die Nachverfolgung aller offenen Angebote zuständig, aber der Vertriebsmitarbeiter ruft seine fünf wichtigsten Kunden lieber selbst an. Dann muss diese Ausnahme in der Zuständigkeit stehen. Sonst bekommt ein Kunde am selben Tag eine freundliche Erinnerungsmail und einen Anruf, und keiner der beiden Absender weiß vom anderen.

Wer für das Ergebnis eines Agenten geradesteht

Nach außen haftet das Unternehmen. Air Canada hat 2024 vor einem kanadischen Schiedsgericht argumentiert, der Chatbot auf der eigenen Website sei für seine falsche Auskunft zu Trauerfall-Tarifen selbst verantwortlich. Das Civil Resolution Tribunal in British Columbia folgte dem nicht. Der Chatbot sei Teil der Website, und Air Canada hafte für alle Informationen darauf, ob sie von einer statischen Seite oder von einem Chatbot kommen. Der Betrag lag bei etwa 650 kanadischen Dollar, und deutsches Recht ist es auch nicht. Der Gedanke ist aber leicht übertragbar, denn Kunden, Lieferanten und Behörden haben es mit deinem Unternehmen zu tun und nicht mit deinem Agenten.

Intern braucht deshalb jeder Agent einen benannten Menschen, der für ihn verantwortlich ist. Diese Rolle ist fachlich. Die Vertriebsleitung verantwortet den Vertriebsagenten, die Buchhaltung den Agenten, der Eingangsrechnungen prüft. Die IT sorgt dafür, dass der Agent sicher läuft und nur auf die Systeme zugreift, die er braucht. Ob eine Erinnerungsmail an einen Großkunden den richtigen Ton trifft, kann sie nicht beurteilen.

Der Verantwortliche prüft dabei nicht jedes Ergebnis. Er steht für den Rahmen ein. Er sorgt dafür, dass Ziel, Rechte und Grenzen stimmen, er liest regelmäßig Stichproben, und er sorgt dafür, dass ein Fehler zu einer geänderten Anweisung führt und nicht nur zu einer korrigierten Mail. Nennt ein Agent einem Kunden einen falschen Liefertermin, fragt er zuerst, ob der Agent eine richtige Information falsch gelesen hat oder ob er auf einen veralteten Stand zugreifen konnte. Im zweiten Fall liegt der Fehler im Rahmen, und den kann nur ein Mensch ändern.

Rechte nach Tragweite verteilen

Wie viel ein Agent allein tun darf, hängt an zwei Fragen. Lässt sich die Aktion rückgängig machen? Und wie groß ist der Schaden, wenn sie falsch ist? Eine interne Notiz, ein Eintrag im CRM, eine Wiedervorlage oder ein Entwurf lassen sich jederzeit korrigieren. Diese Aktionen sollte ein Agent ohne Rückfrage ausführen, weil eine Freigabe hier einen Menschen Zeit kostet und nichts sicherer macht. Auch eine Erinnerungsmail an einen Kunden ist Routine, wenn vorher festgelegt ist, an wen der Agent schreibt, was er sagen darf und wie oft er nachfasst. Eine Zahlung, eine Preiszusage oder eine Vertragsänderung kannst du dagegen nicht einfach zurückholen. Bei solchen Aktionen gibt ein Mensch frei.

Häufig passiert der Fehler in der Gegenrichtung, weil ein Unternehmen aus Vorsicht anfangs für alles eine Freigabe verlangt. Das fühlt sich sicher an und hat zwei Folgen. Der Agent wird wieder zum Werkzeug, weil jeder Schritt auf einen Menschen wartet. Und die Menschen gewöhnen sich ans Freigeben. Wer zwanzig harmlose Vorgänge am Tag durchklickt, schaut sich den einundzwanzigsten, der wirklich Folgen hat, nicht genauer an. Eine Freigabe schützt nur, wenn sie selten genug vorkommt, dass jemand sie ernst nimmt.

Besser erweiterst du die Rechte Schritt für Schritt. Der Agent startet mit engem Spielraum in einem Bereich, der Verantwortliche liest in den ersten Wochen mehr mit, und wenn die Ergebnisse stimmen, bekommt der Agent mehr Spielraum. Das ist dasselbe Vorgehen wie bei einem neuen Kollegen in der Probezeit, nur schreibst du es diesmal auf.

Eskalationswege, die im Alltag funktionieren

Ein Agent, der nicht weiß, wann er aufhören soll, rät. Deshalb verhindert der Eskalationsweg im Alltag den meisten Ärger. Er braucht drei Angaben: die Auslöser, den Empfänger und das Verhalten des Agenten, solange er auf eine Antwort wartet.

Typische Auslöser sind eine fehlende Information, eine Anfrage außerhalb des Auftrags, ein Widerspruch zwischen zwei Quellen, etwa zwischen Angebot und CRM, und ein Kunde, der verärgert schreibt oder ausdrücklich einen Menschen sprechen will. Der Empfänger sollte eine benannte Person mit Vertretung sein. Bei einem Sammelpostfach fühlt sich niemand zuständig, und die Rückfrage liegt dort, bis der Kunde ein zweites Mal schreibt. Solange der Agent wartet, hält er den Vorgang an und macht nicht mit einer Vermutung weiter.

Achte außerdem darauf, wo die Rückfragen landen. Wenn sie über Chats, Mails und Kommentare in verschiedenen Programmen verstreut sind, gehen sie unter, sobald mehr als ein Agent im Team arbeitet. Jeder Mensch sollte an einer Stelle sehen, was gerade auf seine Entscheidung wartet.

Zuständigkeiten zwischen Menschen und Agenten aufteilen

Naheliegend wäre, eine Stellenbeschreibung in Einzelaufgaben zu zerlegen und die automatisierbaren an einen Agenten zu geben. Dabei entstehen viele Übergaben, weil jeder Vorgang mehrfach zwischen Mensch und Agent wechselt, und bei jeder Übergabe geht Kontext verloren oder jemand wartet. Ordne lieber ganze Vorgänge oder klar abgegrenzte Abschnitte zu. Der Agent kümmert sich um die Nachverfolgung offener Angebote von Anfang bis Ende, und der Mensch übernimmt, sobald der Kunde ernsthaft verhandeln will.

Welche Vorgänge sich eignen, wissen die Leute am besten, die sie heute erledigen. Das Stanford SALT Lab hat 1.500 Beschäftigte aus 104 Berufen in den USA befragt, welche ihrer Aufgaben KI-Agenten übernehmen sollen. Bei 46,1 Prozent der Aufgaben wünschten sich die Befragten eine Automatisierung, und zwar auch dann, wenn sie Risiken wie den Verlust des Arbeitsplatzes ausdrücklich mitbedacht hatten. Der häufigste Grund war, Zeit für wertvollere Arbeit zu gewinnen (69,4 Prozent der Fälle). Gleichzeitig wollten die Beschäftigten bei 47,5 Prozent der Aufgaben mehr menschliche Beteiligung, als die befragten KI-Experten technisch für nötig hielten. In 47 der 104 Berufe wünschten sich die meisten eine gleichberechtigte Zusammenarbeit von Mensch und Agent.

Daraus folgt eine einfache Reihenfolge. Fang mit den Vorgängen an, die dein Team selbst loswerden will, auch wenn technisch mehr ginge. Dort hat niemand ein Interesse daran, dass der Agent scheitert, und du lernst schnell, wie gut er in deinem Unternehmen tatsächlich arbeitet. Die Vorgänge, bei denen dein Team mehr Beteiligung will als nötig, nimmst du dir vor, wenn es Vertrauen in die ersten Agenten gefasst hat.

Wie Mitarbeiter ihre neue Rolle erleben

In derselben Stanford-Studie nannten die Beschäftigten drei Sorgen am häufigsten: fehlendes Vertrauen in die Ergebnisse (45 Prozent), Angst um den Arbeitsplatz (23 Prozent) und den Verlust des menschlichen Kontakts (16,3 Prozent). Die Angst um den Arbeitsplatz ist nicht aus der Luft gegriffen. Im Work Trend Index 2025 von Microsoft gaben 33 Prozent der befragten Führungskräfte an, über Personalabbau nachzudenken, und 78 Prozent, über neue Stellen rund um KI. Wenn du keinen Abbau planst, sag das. Wenn du es nicht weißt, sag, was du bisher entschieden hast und wann du mehr weißt. Mitarbeiter merken es, wenn du ausweichst, und dann glauben sie dir auch beim nächsten Thema weniger.

Derselbe Bericht zeigt, dass Führungskräfte dem Team voraus sind. 67 Prozent von ihnen kennen sich mit KI-Agenten aus, bei den übrigen Beschäftigten sind es 40 Prozent. Du hast also vermutlich schon ein Bild davon, wie die Arbeit mit Agenten aussehen soll, das dein Team noch nicht hat. Ein Mitarbeiter, der nie erlebt hat, wie ein Agent einen Vorgang selbstständig abschließt, kann sich unter seiner neuen Rolle wenig vorstellen und füllt die Lücke mit der naheliegenden Befürchtung.

Die Rolle selbst verschiebt sich vom Erledigen zum Verantworten. Eine Mitarbeiterin im Innendienst hat bisher alle Anfragen ihres Gebiets beantwortet. Künftig ist sie dafür verantwortlich, dass die Antworten in ihrem Gebiet stimmen, auch die, die der Agent verschickt. Sie übernimmt die schwierigen Fälle, und sie bringt dem Agenten bei, wie ihr Gebiet funktioniert. Das sollte so in ihrer Stellenbeschreibung stehen, und sie braucht dafür Zeit im Kalender. Fehlt diese Zeit, kommt das Korrigieren des Agenten als unsichtbare Zusatzarbeit oben drauf, und der Agent gilt bald als Belastung.

Ein Risiko solltest du beim Neuzuschnitt bewusst vermeiden. Wenn der Agent die interessanten Teile übernimmt und dem Menschen nur das Prüfen bleibt, wird der Job schlechter. Menschen bauen Können und Selbstvertrauen über eigene Arbeit auf, und wer nur noch fremde Ergebnisse kontrolliert, verliert beides mit der Zeit. Die Stanford-Forscher sehen die gefragten menschlichen Fähigkeiten ohnehin wandern, von der Informationsverarbeitung hin zu zwischenmenschlichen und organisatorischen Fähigkeiten. Gib den Menschen also die Teile, in denen Beziehung, Urteil und Entscheidung zählen, und dem Agenten die Recherche, die Vorbereitung und das Nachfassen.

Konflikte im hybriden Team

Die meisten Konflikte drehen sich um dieselben drei Situationen.

Mensch und Agent arbeiten am selben Vorgang, ohne voneinander zu wissen. Das lässt sich fast immer auf einen unklaren Gegenstand in der Zuständigkeit zurückführen, und dort löst du es auch. Ein Gespräch über Befindlichkeiten bringt wenig, wenn auf dem Papier zwei Beteiligte für denselben Kunden zuständig sind.

Ein Mitarbeiter ist mit der Arbeit des Agenten nicht einverstanden, etwa mit dem Ton der Kundenmails. Dann entscheidet der Verantwortliche des Agenten, und die Entscheidung wird zur Regel für den Agenten. Lass nicht zu, dass Mitarbeiter die Ergebnisse des Agenten stillschweigend nacharbeiten. Der Agent macht dann denselben Fehler immer wieder, und die zusätzliche Arbeit taucht nirgends auf.

Nach einem Fehler heißt es „Das hat der Agent gemacht“. Diese Antwort beendet die Diskussion, bevor sie angefangen hat. Die Frage geht an den Verantwortlichen, und er klärt, ob der Rahmen falsch war oder der Agent im richtigen Rahmen einen Fehler gemacht hat. Wer einen Fehler des Agenten meldet, sollte dafür genauso wenig Ärger bekommen wie jemand, der einen Fehler im eigenen Team anspricht. Sonst meldet ihn beim nächsten Mal niemand.

Womit du anfängst

Nimm einen Bereich, einen Vorgang, einen Agenten und einen verantwortlichen Menschen. Schreib die Zuständigkeit auf einer Seite auf, mit Ziel, Gegenstand, Rechten, Grenzen und Eskalationsweg. Sprich mit den Mitarbeitern, deren Arbeit sich ändert, bevor der Agent startet, und schreib ihre neue Verantwortung genauso konkret auf wie die des Agenten.

Nach vier Wochen schaut ihr gemeinsam auf drei Dinge: wie oft der Agent eskaliert hat, wie oft jemand seine Arbeit korrigieren musste und wie viele dieser Korrekturen auf einen Fehler im Rahmen zurückgingen. Eskaliert der Agent bei Dingen, die er selbst klären könnte, sind seine Rechte zu eng. Gehen die Korrekturen überwiegend auf den Rahmen zurück, ist die Zuständigkeit unscharf. Erst wenn beides stimmt, lohnt sich der nächste Agent.

Microsoft schlägt in seinem Bericht vor, dass Führungskräfte sich zwei Fragen stellen: wie viele Agenten für welche Aufgaben nötig sind und wie viele Menschen, um sie zu steuern. Die erste Frage beantwortest du mit ein paar Wochen Erfahrung. Die zweite ist schwerer, weil sie dich zwingt, für jeden Menschen im Team neu zu beschreiben, wofür er künftig geradesteht.