Zwischen Bedarf und Auftrag: Wo B2B-Entscheidungen wirklich fallen

Am einen Ende sagt jemand im Meeting: "Wir bräuchten mal jemanden für X." Am anderen Ende wird ein Vertrag unterschrieben. Dazwischen liegen Wochen, manchmal Monate, und was in dieser Zeit passiert, ist erstaunlich schlecht dokumentiert, obwohl dort die eigentliche Entscheidung fällt.

Gartner hat erhoben, dass ein typisches Buying Committee nur etwa 17% seiner Entscheidungszeit in Meetings mit Anbietern verbringt.¹ Klingt nach einer trockenen Prozentzahl, bis man sie aufschlüsselt: Diese 17% verteilen sich auf drei, vier, manchmal fünf Anbieter. Jeder einzelne bekommt also vielleicht 5% der gesamten Aufmerksamkeit. Die restlichen 95% passieren ohne ihn im Raum, ohne seine Slides, ohne seine Argumente.

Die Shortlist steht, bevor sie erstellt wird

Laut Bain haben 82% der B2B-Käufer bereits einen Favoriten im Kopf, wenn sie ihre Shortlist zusammenstellen.² 95% kaufen am Ende von genau dieser Liste. Wer es nicht drauf schafft, hat nicht verloren, er hat nie teilgenommen. Die Entscheidung fällt nicht im Pitch, sondern davor: in Gesprächen am Rand von Konferenzen, in Slack-Threads, in der Erinnerung an ein Projekt vor drei Jahren.

Der naheliegende Einwand: Das ist keine Willkür, das ist Erfahrung. Ein CISO, der dreimal einen Pentester beauftragt hat und weiß, wer liefert, trifft keine irrationale Entscheidung, wenn er denselben Anbieter wieder anruft. Er nutzt akkumuliertes Wissen. Das stimmt, und man sollte den Punkt ernst nehmen, bevor man den ganzen Prozess für kaputt erklärt.

Nur steht daneben eine Zahl, die schwer zu ignorieren ist: 81% der B2B-Käufer sind laut Gartner am Ende unzufrieden mit ihrer Kaufentscheidung.³ 74% der Buying Committees zeigen "unhealthy group dynamics", also Konflikte, die nicht zu besseren Entscheidungen führen, sondern zu Kompromissen, mit denen niemand glücklich ist. Wenn Erfahrungswissen zu einer Zufriedenheitsquote von 19% führt, würde man in jedem anderen Kontext sagen: Irgendwas funktioniert hier nicht.

Der Prozess, der kein Prozess ist

Wozu existiert dann der ganze Mittelbau aus RFPs, Pitch-Terminen, Referenzanrufen und Evaluierungsbögen? Wenn der Favorit vorher feststeht und das Ergebnis trotzdem schlecht ist, welchen Zweck erfüllt die Übung?

Der Regisseur weiß längst, wen er besetzen will, aber das Studio braucht eine dokumentierte Auswahl. Compliance braucht einen nachvollziehbaren Prozess. Der Vorstand will drei Vergleichsangebote sehen. Die Einkaufsrichtlinie verlangt eine Ausschreibung ab einer bestimmten Summe. Also wird ausgeschrieben, evaluiert, verglichen, und am Ende gewinnt in den allermeisten Fällen derjenige, der von Anfang an vorne lag.

Für Dienstleister ist das ernüchternd. Ein brillanter Pitch, eine perfekte Referenzliste, ein maßgeschneidertes Angebot, all das ist oft nichts anderes als die Bestätigung einer Entscheidung, die vor dem Pitch gefallen ist. Und die Absage hat selten mit der Qualität des Angebots zu tun. Sie hat damit zu tun, dass man nie wirklich im Rennen war.

Wo Entscheidungen wirklich entstehen

Die Daten von 6sense sind aufschlussreich: 52% der Befragten nennen Vorerfahrung mit einem Anbieter als meistgenutzte Informationsquelle bei B2B-Kaufentscheidungen. Persönliche Empfehlungen aus dem Netzwerk sind mit 73% der einflussreichste einzelne Faktor.⁴

Das verschiebt die strategische Frage fundamental. Nicht "Wie präsentiere ich mich besser im Pitch?", sondern "Wie existiere ich im Kopf von jemandem, bevor der Bedarf überhaupt entsteht?" Es geht um den Moment sechs Monate vor dem Pitch, in dem ein CISO beim Mittagessen sagt, "Kennst du jemanden, der NIS2-Audits macht?", und ein Name fällt, oder eben nicht.

Dazu kommt eine Verschiebung, über die noch wenig Verlässliches bekannt ist: Zunehmend nutzen Entscheider LLMs in der frühen Recherchephase.⁵ Die genauen Zahlen sind wackelig, je nach Studie zwischen 16% und über 50%, aber die Richtung ist klar. Ein Teil der unsichtbaren Phase, in der Optionen gesammelt und vorsortiert werden, verlagert sich in Systeme, deren Auswahllogik noch weniger transparent ist als die eines Buying Committees. Die unsichtbare Phase wird nicht sichtbarer, sie findet nur in neuen unsichtbaren Räumen statt.

Das Problem, das beide Seiten haben

Dienstleister investieren in Pitches, die Legitimationsübungen sind, und verstehen oft nicht, warum sie trotz guter Arbeit nicht zum Zug kommen. Die ehrliche Antwort: nicht weil das Angebot schlecht war, sondern weil der Name nicht früh genug im richtigen Kopf war.

Auftraggeber wiederum greifen auf bekannte Anbieter zurück, weil die Suche nach unbekannten zu aufwändig und riskant wirkt, und wundern sich dann, warum die Ergebnisse mittelmäßig sind. Der Favoriten-Bias spart Zeit und reduziert Unsicherheit, aber er filtert systematisch die Anbieter raus, die man noch nicht kennt, auch wenn sie besser passen würden.

81% Unzufriedenheit sind kein Branchenschicksal. Sie sind das Ergebnis eines Systems, in dem die eigentliche Entscheidung in einer Phase fällt, die niemand gestaltet, und der offizielle Prozess danach nur noch absichert, was längst feststand. Wer daran etwas ändern will, ob als Dienstleister oder als Einkäufer, muss genau dort anfangen: bei der Phase, die kein Prozess ist, aber in der alles entschieden wird.

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Quellen

¹ Gartner, The B2B Buying Journey ² G2, Buyer Behavior Report 2024 · Bain & Company ³ Forrester, The State of Business Buying 2024 · Gartner, Sales Survey 2025 ⁴ Corporate Visions / 6sense, B2B Buying Behavior Statistics & Trends ⁵ 6sense, Buyer Experience Report 2025 · Google/Sterling Phoenix, The Dark Funnel